在互联网，尤其是移动互联网都来后，创业者们都开始奉行“产品至上”的原则，认为只要做好产品，用户和商业模式都会到来。但是，来自硅谷的连续创业者、斯坦福的创业导师史蒂夫·布兰克却有不同的观点。在昨日和国内创业者导师、创新工场CEO李开复的对话中，布兰克强调，创业公司不仅仅是产品，商业模式才是框架。创始人们需要离开办公室，多和自己的用户交流，并在利用敏捷开发和快速迭代来及早地验证自己的商业模式。

在演讲中，布兰克对创业公司的概念进行了总结，他认为，创企业是一个临时组织，旨在寻找可重复、可扩展的商业模式。

 他把成功寻找商业模式的方法总结为三个步骤，首先，提出假设，需要了解产品如何创造价值，如何为客户服务，目标用户群到底是哪些人。这个过程大多是在办公室里进行。

第二步，也是非常关键的一步，就是要做实验去证明自己的假设。没有商业计划会在第一次和用户接触后还存活，创业者需要走出自己的办公室，与大量用户进行面对面的沟通，从各种方法验证自己的产品和商业模式是否可行。

第三步，就是提炼数据，要从和用户的交流中提取出有效地数据，分辨噪音和信号，从而用这些数据去不断验证最初的猜想和假设，对产品进行调整。

他认为，把商业模式设计、用户交流和敏捷开发三者结合起来，是创业者们寻找商业模式最有效的方法之一。

布兰克举了一个运动衫租赁网站jerseysquare的例子，他称，这个网站就是在和用户的交流中，数次调整了自己的产品定位和方向。刚开始他们只定位于男性体育爱好者，后来发现女性用户和儿童这两个群体也存在很大需求，于是推出了专门针对他们的服务，并在调研后对商业模式进行了调整，拓展了按年订阅的模式，结果大受欢迎。

所以，布兰克强调，“不要只是坐在办公室里，要走出去，和你的用户交流！”

而关于移动应用虽然很容易获得大量用户，却找不到有效商业模式的问题，布兰克告诉PingWest，在第一天的时候，创业者就要不断地做小实验，去看是否能商业化，然后及时进行调整。“不能等到你有很多用户的时候再去尝试，那个时候就像已经有一把枪对准你的头，已经来不及了。当你用免费的服务吸引了大量的用户，他们就很难再为了你去付费。”

布兰克和李开复也就一些创业者关心的问题进行了回答，摘录部分如下：

Q:应该选择什么样的团队成员合作？

布兰克：有两个类型：一个是你需要的拥有某种技能的人，一个是在遇到困难的时候能坚持的人。后者很重要，当坏消息到来的时候，你需要有个人能够让整个团队变得更坚定，把团队粘合在一起。

李开复：双方要信任、互补，能够沟通，要有一位明确的CEO，也就是拍板的人。也许几个成员间有共同的股份，但是需要有一个leader，在出现不同意见时可以拍板。关于利益的分配也要讲清楚。

Q：如果组建团队时选择了错误的人选，怎么办？

布兰克：当我年轻的时候，这是我面临最大的问题。但是现在，这是我最快解决的问题。在初创团队，你的时间很有限，坏的CEO就是一直在犹豫，所以你要下决心快速地解决掉这个问题。

 李开复：创业公司消耗不起，如果创始人把时间花在内部纷争里，那么时间会消耗掉这些。不如早点壮士断腕，早点进行交割。

Q：怎么在市场上怎么找到自己的竞争优势？  

布兰克：可以把市场分成三个类型，一个是存在巨头的市场，他们很有可能一下子就摧垮你，所以你需要找到蓝海或者利基市场；第二种是创造一个新市场，这是有可能是随着技术发展而出现的全新市场，但是你需要和投资人好好商量，因为这种新兴市场未被验证过，可能存在很大的风险；而对于中国来说，还有一种特别的市场，就是已经在美国发展成熟，但是在中国还是空白的市场，这就需要懂得本地的文化和习惯。

李开复：要懂得抓趋势，只要趋势是对的，就能很快地成长起来，即使开始没有走对，也可以再调整。其次，要做自己有点专长和兴趣的地方。有的创业者说要做一个旅游的项目，但是他们自己并不旅游，这样就会大打折扣。第三是要把细节打通。在筛选创业者的过程中，我们都会打破沙锅问到底，看看创业者对于竞争对手、产业趋势等，是不是了解到底。

布兰克：要爱你所在的行业，如果你不爱，你不会有动力去和你的客户交流等。即使你赚到钱，你也不会感到开心。

Q：布兰克说到要多和客户交流，那么在CEO分身乏术的阶段下，是否还需要亲自沟通？

布兰克：如果你是个创业公司，不要派你的VP去你的客户谈生意。如果他们告诉你的都是坏消息，比如被这个客户否认，被那个客户拒绝，那就炒掉他们。你需要自己去和客户交流，如果你听到坏消息，第一二次，你会说你的客户是白痴，可是等到六七次的时候，你就应该问你的客户，你需要什么，怎么样你才会买。这才能让你赚钱。你是点子的创始人，你知道想法是怎么来的，所以不要派你的VP和客户谈生意。

李开复：哪怕在大公司，也有轮岗制度，比如VP去做一天客服，或者工程师和销售人员一起出去见客户等。

Q：怎么和大公司竞争？

布兰克：现在的中国竞争情况总让我想到当初微软垄断的时候。但是巨头的统治下还是有空间的。比如说，你可以找到他们自己产品打架的地方，或者如果对方做了这个产品，就会影响他们的现有营收等等。

李开复：小公司就要专注、快速执行，找到合理的方向，分析趋势。比如当时创新工厂投资Android相关产品的时候，巨头并没有太投入，如果巨头都看到了，你再去做，就来不及了。要保护自己，别做傻事，看清楚趋势。

Q：作为一家不注重创新的公司的员工，如何保持自己的创新能力？

 布兰克：离开那家公司。

 李开复：创新有很多种，比如商业模式的创新，技术的创新等等。有很多创新都是迭代出来的，比如微信。你可以用更高的视野看待它，而不是非要苹果谷歌颠覆式的创新。你可以尝试接受迭代整合式的创新，但如果只想颠覆，大公司不适合你。

Q：怎么调动初始员工的积极性？

布兰克： 你要的不是初始员工，而是愿意和你一起分享你的愿景的人。你要让他们和你有一样的目标，要让他们和你有一样的热情。如果只是找人为你工作，那么出现困难的时候，他们总是会跑掉。

当遭遇到困难，比如巨头来袭的时候，作为CEO，你自己要去想怎么抵挡巨头的攻击，要怎么化解这个问题，比如和其他巨头结盟，比如调整方向等，而不是想着怎么提高士气。如果那个时候，你还只想着员工的情绪，那么你肯定会失败。

注：史蒂夫·布兰克在21年间创办了8家创业公司，是一个知名的连续创业者，也是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，受他影响的学生包括Eric Ries(《精益创业》的作者)、Nathan Furr(《有的放矢》的作者)，以及Ash Maurya(《Running Lean》的作者)。