一年以前，Vango还不叫Vango，而是ARTtwo50。意思是ARTtwo50网站上头出售的每一幅艺术品只卖250美元。或许团队随后发现把价格卖点直接做名字的办法的确有些250，随后又改成了Vango这个经过抽象化、并带有业务范围暗示的名字。而图标上选取首节字母V做成类似To-do list的勾，大抵是服务明朗迅捷的意思。

创始人Ethan Appleby和Patrick Coughlin长期被外派阿布扎比（阿拉伯首府）做咨询顾问的工作，从LinkedIn的页面上可以看到Appleby从德勤的分析师做到Good Harbor Consulting的主管。其个人简述上，Appleby甚至把“探险者”放在了“企业家”之前，对设计思考之于不同国家的旅居文化有着深刻的思考，这也让他成为了斯坦福Hasso Plattner设计研究院的导师。而他在旧金山创立的Vango艺术品电商，自然是Appleby理念结合实际的尝试，到底，Vango改变了什么？

创立Vango的直接催化剂，也大多数创业者类似，Appleby在给新家墙上选配一张画时，发现不但购买渠道不方便，而且高昂的艺术品价格让缺乏专业知识的他望而却步，所以Vango从一开始便担负这改变这两件事的重任。Appleby经过进一步调研发现，影响艺术品购买行为的一个重要因素是用户考虑作品与自己房间里的装饰是否协调。

这也成了Vango最大的卖点。考虑到使用场景的便捷，Appleby的团队最先开发出了iPad版本，用户可以通过虚拟增强技术通过拍照、定位人与墙面的距离来看到作品在自家环境的效果，用户只需把iPad或手机旋转90度，再点选距离便可以把Vango“左右滑动”到自己家里。如果还是未能做出决定，你还能收藏起来并通过Facebook或Twitter让朋友们评评足论论道。当然了，Vango还不失时机地提供智能推荐的功能，你收藏的愈多，系统还能根据你偏好做不同风格分类的推荐。

让Vango变得有趣的还有它的定价体系，如文中开头提及的，每一张作品都只卖250美元（按当地工资水准折算大抵相当500元人民币）。Appleby从一开始便希望颠覆传统画廊黑箱操作、拒人于千里之外的价格体系。250美元中的200元是艺术家的收入，剩下的50元包含了运费及Vango的佣金，算下来，Vango大概只收取了10%左右（传统画廊50%分成），这也是Appleby的理念之一，通过提高给艺术家的分成比例来抵偿价格定位带来的收入差距。

另一位创始人Coughlin认为，“不友好的画廊和混乱的定价提高了艺术品准入门槛，每个人都会想要一些海报装饰，但艺术品不一样，就像是普通人穿上了西装后，要为这些现代主义作品支付3000美元。”

为了筹备公司，Ethan Appleby和Patrick Coughlin画了大半年时间征集了500位艺术家，同时也制定了每位艺术家只能上传五张作品的规则，2013年最后更新的数据在售的作品已达到1500幅。Vango的艺术家群体有不少是美术学院的在读学生，他们的创作环境往往就在学校，当然也有朝九晚五的白领，偶尔在平台出售自己的得意之作，因此Vango主要面对新兴市场群体。另一方面，为了维持成本也好，保持低调也罢，Vango从不办策展。用Appleby自己的话解释，他不希望商业运作的内容成为决定一张作品成败的主导，评判一张作品好坏的只有购买者本人。

Vango最想做的，是尝试在购买体验及价格体系上颠覆传统艺术品市场，让更多艺术品进入寻常百姓家。然而故事讲到这里，本应该结束了，但为了进一步验证，我还是跑了一趟北京798艺术区咨询一家有多年运作经验的跨国集团集团负责人，请教其对互联网渠道销售艺术品的看法，得到的答案还是有些出乎我的意外。

在阐述两个渠道的差异之前，我需要解释下传统画廊是如何运作的。当然我指的是真正有经验、实力及企图心的画廊——它实际上只占到798艺术区画廊总数的5%不到。传统画廊从发掘一位艺术家到最终运作至苏富比、嘉德等拍卖会最终名利双收，需要15-20年的时间，而其中投入的场馆、策展、运营的成本，不胜枚举。更重要的是，画廊不仅仅提供一个展示平台及销售渠道，有经验的馆主还会负责艺术家的培养，技艺及风格的蜕变。“否则你画的和十年前水准一样，那就嗝屁了。”那位馆长说道。这是传统画廊与在线电商渠道的第一点大不同。

由于传统画廊在每一位艺术家身上都投入了巨大的精力，所以相对封闭环境及高企的价格便不难理解了，由于画廊最终的目的是要挖掘出具有商业潜力的艺术家达到拍卖会水准，所以真正的画廊目标人群从一开始便不是大众，由于艺术品将就的唯一性特性，互联网从业者盘算的通过销售复制品等分成的模式远远无法弥补由此给作品带来的贬值。画廊的高佣金，本质上是由于某几个运作环节的成本高企所至，这并非Vango这样的平台能解决的。不过还好的是，虽然Appleby曾一表雄心要改变艺术品市场的现状，但公司定位却并不含糊：“Vango是一家连接艺术家及初级买手的平台。

而Vango统一定价的做法，也让我联想到乔布斯当年在iTunes振臂一挥把每首歌曲的定价限定在0.99美元的做法。然而乔布斯这么做依附的是苹果公司强大的产品线及成型的生态圈，Vango作为一家创业公司从一开始便自定义规则，这对吸引更有经验的艺术家制造了门槛——要知道，艺术家们是一群多么傲娇及敏感的群体。

Vango从广义上属于快消费类艺术品，其覆盖的年轻互联网消费群体让我联想到另一家类目更光的艺术品电商平台Fab。后者在2013年D轮融资尚未结束估值已超过10亿美元，并吸纳腾讯作为战略投资者，在国内互联网圈也得到广泛关注。然而Fab的发展并非一帆风顺，面对外界过度融资的质疑声，Fab CEO Jason Goldberg曾对外表示公司毛利率达到43%。

即便如此，公司保持多渠道广告投放的做法及频繁的高层动荡使得公司盈利依然未能看见明日的太阳——单是2012年便支出了4000万美元用于营销，占到总营收的35%。而Vango则是更细颗粒度的Fab，它只出售油画。参考Vango从艺术家手中购买作品的做法可以推测，Vango依然是一个重活，团队需要与线下的每一名艺术家沟通，签订协议；此外运输、仓储的投入，还有线上广告投放，别忘了，Vango不算支出，佣金只有10%，这让团队后续经营依然是个问题。可以想象，Vango的出路大致与Fab有借鉴之处，控制广告投放及开发自主品牌。若原计划顺利，Fab在2014年的自主品牌比例应该从5%提高到30%了。

总而言之，Vango改变了艺术品体验场景，让交易更便捷。但Vango依然没有改变艺术品市场关键部分的成本构成。或许强势定价与狭窄的经营类别并非是完全合理的一步，但我想Vango的最大功劳，是在其余价格体系存疑的市场向用户提供多一个选择的机会。