在菲律宾的网红咖啡店 Arabica，每天中午都会有很多中国的年轻人买咖啡，他们像在中国一样使用手机扫码付款。

这些年轻人来自蚂蚁金服，每周都以 3~5 天的频率出差菲律宾，为菲律宾的本地钱包 GCash 提供技术支持：对本地的技术人员进行基础的培训，让他们熟练地进行应用层面的开发，还要想各种办法激励这些当地的技术人员，让他们工作更有热情。

目前是蚂蚁金服技术人员频繁菲律宾的阶段，蚂蚁全球本地化菲律宾负责人沈奕飞调侃说，不知道是不是因为我们，上海到马尼拉的航班最近都增加了。

当然，这是阶段性的。在蚂蚁工作8年的沈奕飞是蚂蚁全球化最早一代的拓荒者，他知道降低出差菲律宾的频率不是意味着结束，而是新的开始。

过去两年多，印度版支付宝 Paytm 是蚂蚁金服全球化团队第一个 All in 的产品，技术人员曾频繁的出差印度。如今，印度Paytm的用户量从 3 年前的 3000 万提升到了超过 2.5 亿用户，跻身全球第四大电子钱包，蚂蚁金服技术人员出差印度的频率已经大大降低，他们转向了菲律宾、马来西亚、泰国等更多的国家。

移动支付在中国已经遍布大街小巷，服务中国游客线下支付的“支付宝蓝”也已经覆盖到全球 40 多个国家和地区，这只是支付宝全球化的一条路径，另一条路径是在境外建立本地人用的支付宝，服务本地用户。

蚂蚁金服提出了移动支付的“一带一路”，即在“一带一路”沿线上 9 个国家和地区的本地版的支付宝，面向全球超 30 亿人提供服务。

但这并不是件容易的事。

“拓荒”东南亚

缪瑾2017年加入蚂蚁就被派到菲律宾站点，在此之前，她在美国微软工作了 11 年，做云计算。菲律宾对她来说是另外一番景象：当地几乎找不到懂互联网的人。

蚂蚁全球本地化钱包技术负责人熊务真在马来西亚的感受也差不多：很难招到懂互联网的人，只能招过来再培养。

蚂蚁金服在境外打造本地钱包的思路是，与本土的互联网公司、银行或者科技金融公司合作，蚂蚁金服输出技术。

蚂蚁金服从印度电子钱包 Paytm 的发展中总结出的经验是，电子钱包在发展初期，技术算不上迫切需求，但随着用户数量上升、业务场景增加、交易笔数上升，其底层支撑技术以及稳定性就会变得非常重要且迫切。

刚开始，蚂蚁技术团队在印度 Paytm 在发展过程中遇到了两个大问题：一个是用户绑卡是不是本人的，实践过程中出现了用户甲绑卡购物，扣了用户乙的钱；另一个是承受不了猛然激增的交易峰值。来自中国支付宝的技术赋能主要集中在安全风控、防欺诈、反洗钱等底层基础技术上。

但在菲律宾，蚂蚁金服的人员需要承担更多工作，工作也更加细致——蚂蚁派到菲律宾的团队有三四十人，几乎覆盖每一个业务的维度，从产品、技术、风控、数据、生物识别到运营、市场和设计。

在技术上，蚂蚁的技术人员被借调过来从无到有建立了团队，为本地员工提供培训，也作为本地钱包的一员向 GCash CEO 汇报。在运营和市场方面，蚂蚁的人员和菲律宾本地的员工以项目的形式合作，蚂蚁人员在中国做支付宝的经验和本地员工在拓展商户、用户上的经验结合。

在马来西亚也一样，参与赋能本地钱包 TnGD 赋能的不只是技术人员，还包括产品、运营、市场、设计等人员。

缪瑾说，国内外团队之间最初的文化冲突，其实是来自于中国互联网速度和东南亚普遍的“不着急”生存哲学之间的矛盾。在他们眼中，中国人为什么玩命工作，同样是个谜。

在菲律宾的 GCash 公司，PingWest品玩感受到了这种“不着急”：我们走访期间， GCash 公司突然爆发出一阵掌声，因为有人过生日。缪瑾说，办公室经常代码敲着敲着一阵鼓掌就开始了，有时甚至还有同学起身跳起舞来。

蚂蚁员工努力融入菲律宾员工的快乐生活，菲律宾员工也受到中国职场文化的影响：996、使命、愿景、价值观、All in 也成为他们最熟悉的词汇。

马来西亚 TnGD 公司的 CEO 也懂得像中国创业公司 CEO 一样给员工打鸡血。

本土化

菲律宾 GCash 运营一年半，最多的合作伙伴时线下充值点，已经有 12000 个，便利店、商场、运营商网点、汇款网点、当铺都被发展为充值点，这在国内是不可思议的。

国内用户使用支付宝，要么用银行卡一次性充很多钱，要么直接关联信用卡，但菲律宾还是个现金社会：66%的菲律宾人没有任何银行账户，34% 的城市居民甚至在附近找不到一个银行网点，90% 的菲律宾人没有信用记录，更不要谈信用卡。

Mynt CEO 安东尼直言， GCash 在菲律宾最大的对手是现金，用户对移动支付还没有很好的使用习惯。

GCash 结合菲律宾用户喜欢小额高频的消费习惯选择了几个重点发展的应用场景，手机充值是其中之一。用户习惯每次充很小的金额，每个月充十几次，甚至有些用户每天都只充当天够用的金额，这是移动支付喜闻乐见的场景，也被 GCash 发展成最主力的支付场景。

在马来西亚，蚂蚁金服和合作方 TnG 优先拓展的支付场景是交通，火车、公交、地铁、高速公路等多元的交通场景，一方面合作方为当地最大的预付费卡公司，TNG 卡堪称马来西亚“国民交通卡”，有 2000 万用户；另一方面，交通是一个非常强的场景，能覆盖到几乎每个人的日常生活。

尽管 TnGD 本地钱包今年 3 月才在马来西亚上线，蚂蚁金服的技术人员已经和地铁公司测试安装扫码组件了。

本土化需要顺应当地的习惯，但有时候也需要挑战既有的习惯。

比如，印度是个电影大国，印度人看电影的习惯，长期以来都是先到电影院，当场选电影和场次，排队买票，然后等上一两个小时入场。蚂蚁金服最初建议 Paytm 上线在线购买电影票功能时，对方觉得这样行不通，因为印度人不爱预先知道，就爱到电影院去临时排队，享受一种惊喜感。

但蚂蚁的人员坚持自己的判断：随着经济发展，中产阶层崛起，时间会成为稀缺品，并以此说服 Paytm 试一试。试验的结果是，买电影票的功能上线仅一个月，Paytm就卖掉了全印度电影院六分之一的电影票。如今，这个功能已经成为 Paytm 重要的一个业务场景，今天通过Paytm销售的票房占比达到 22%。

本土化需要解决的另一个问题是支付的稳定性——国内网络基础设施比较好，已经不是大问题，但在境外，这依然是个大问题。

在印度，网络不稳导致银行卡充钱到 Paytm 的账户上会有迟滞，用户已经收到短信说银行卡钱转出去到 Paytm 账户上了，但是 Paytm 并没有收到这笔钱。工程师们为了改善用户体验提出一个脑洞：只要 Paytm 已经接到信息钱从银行转出去，Paytm 先垫付这笔钱到 Paytm 账户上——这样的需求，在中国市场是万万想不到的。

出海造船

中国企业出海经历了三个阶段：一个阶段是“借船出海”，做代工或者贴牌为主，比如成衣和家电；第二个阶段“买船出海”，也就是中国企业到全球做一些并购，把一些公司收进来； 现在到了“出海造船”的阶段，像蚂蚁金服这样的中国公司通过“本地合作伙伴+技术输出“的赋能模式，在本地寻找愿景一致并且最熟悉当地的合作伙伴，再把支付宝在中国试验下来最好的一些技术甚至商业模式务带到当地。

2015年2月，支付宝在印度首次尝试了“出海造船”，之后本地钱包相继在韩国、中国香港、泰国、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国落地，让移动支付版的一带一路正式成形。

在海外扩张过程中，蚂蚁全球本地化钱包技术负责人熊务真最大的感受是，只有站在对方的需求和痛点想问题才能真正实现“授人以渔”。

不能把在中国做移动支付的经验完全照搬过去，技术赋能也不是简单地师傅带徒弟的关系，而是需要双方拿出各自擅长，一起来共创性地因地制宜解决问题。

比如，面对印度网络不稳定的、流量不够甚至还经常停电的状况，蚂蚁金服就启动了“同城双活”机制，即设两个同时运转的机房，如果一个机房有问题，另一个机房可以把整个流量扛起来。

蚂蚁金服“出海造船”和早年的贸易输出已经有了本质区别，核心是原创技术和核心能力的输出，把本地经验+中国技术叠加，大大缩短当地企业的研发时间和研发成本，让用户快速体验到技术带来的便捷——支付宝在国内用了十几年时间探索出了移动支付的路径，但在境外只用两三年就可以再造一个成熟的本地钱包。

国家金融与发展实验室副主任曾刚看来，这些国家和地区的人口非常年轻，相当于十几年前的中国，他们接受数字化的程度会很高，只需要到一个临界点，可能就会出现爆发式的增长。

蚂蚁金服董事长兼 CEO 井贤栋表示，蚂蚁的愿景是，未来 5-10 年，能够服务超过全球 20 亿消费者和 2000 万中小企业。