3月31日，字节跳动创始人张一鸣在公司成立九周年的庆典上的演讲刷屏了。其中，张一鸣用字节跳动双月会材料拼凑出的一段话被广泛传播。

这段话中的“跨端联动”、“深度共建”、“打造闭环”、“赋能”等互联网术语，被张一鸣直接称之为“不说人话”，他提醒字节10万余员工不要患上大公司病。作为反面典型，张一鸣还列举了爱说“All- in”员工的偷懒心态，提到了自己对标签化的反感，认为这是一种对自身的设限。

在这次演讲里，张一鸣没有复盘过去一年的业务，而是通过各种“心得”，来呼吁字节跳动内部能维持一种简单和直接的沟通方式，而字节跳动最为外界所熟知的管理制度——OKR正是承载这种理念的制度载体。选择在一年中最重要的一次内部沟通上，向“变味”的公司文化和管理方式以及业务心态开炮，其实体现了字节跳动当下面临的一个重要挑战——公司自成立以来基本没改变过的OKR制度，是否还适合已然庞大的体量。

字节跳动式OKR

“看了公司推荐我们看的书，我才知道原来这一套也是外来的啊。”一名最近加入字节跳动的员工对品玩说。在品玩与诸多字节跳动的新员工的交流中，这种对OKR的不熟悉很常见。字节跳动从来没有声称过自己发明了OKR，但的确是它真正让这套体系被中国互联网界所了解。

字节跳动在成立不到一年时，就全面启用了OKR管理系统。到今天，它成为了全球沿用OKR人数最多的企业之一。

OKR起源于英特尔公司，在1999年被引入谷歌，进而被推广到更多硅谷公司。在这套体系中，O表示目标（Objective)，KR表示关键结果（Key Results），它强调将公司的大目标分级拆解为每个员工的工作目标，如果员工能自下而上地实现自身的OKR，公司的大目标自然也得以践行。

不少硅谷公司是OKR的推崇者，谷歌的创始人曾说“OKR能帮助企业提升至少10倍的生产力”。但这套体系在崇尚KPI制度的中国互联网并不多见。

随着字节跳动的崛起，”字节成功学“也开始流行，除了各种对张一鸣的剖析外，最多被提及的便是OKR体系。这种结合了张一鸣管理理念的OKR体系的确赋予了字节跳动极大的生命力和创造力。

在公司管理上，张一鸣一直信奉Netflix的“Context（信息赋能），not Control（控制）”。Control更像是用一台超级计算机处理很密集的任务，落实到现实中是由CEO提出企业战略设计及规划，经由层层分解后交由不同部门执行；而“Context”代表的思路，则像分布式的运算，让很多机器共同处理任务，现实中就是让更多人参与决策，让更多的想法自下而上的提出。

这一原则也落实到字节跳动的OKR设计中。

多名字节跳动的员工都向品玩表示，入职当天最令他们感到新奇的是，可以直接在系统中查看任意同事的OKR，即便是张一鸣的OKR也是对所有员工公开的。开放如互联网行业，这样的文化也并不常见，多数企业的惯例是只能查看同组及直属上级的工作目标。

同样地，字节员工双月OKR的拟定也不是自上到下的分解，而是先由小组讨论中提出，再经由跨部门协调“对齐”，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最终得以确定。

一名前字节员工表示，每到制定双月OKR都是一场扯皮大战，“因为彼此的工作目标都是息息相关的，比如产品（经理）这个双月希望达到的核心数据指标，也需要依赖运营的工作来完成，双方只有在对齐目标优先级之后，才不会扰乱对方的节奏”。

但这也是字节跳动OKR体系的另一种魅力：多方争论后确认的可协同工作目标，总比脱离一线许久的高层“拍脑袋”想出的更具执行性，往往也更能焕发由下而上的创造力。

除了双月对齐一次目标，OKR制度在日常管理的作用更多通过“Context”的思路来体现。

“早在入职之前，我就收到了组内同学（字节员工多称彼此为“同学”）整理好的共享文件，从不同板块的业务介绍，到产品后台及工具的使用攻略，再到以往同学积累的工作经验，全都有。虽然收到的当下，有种信息爆炸的感觉，但对新人来说帮助很大。”

祥鹏告诉品玩，来字节之前他也在另一家互联网大厂工作，但自入职当天起便有种“无所适从”的感觉。无论是所属部门的整体情况，还是他未来将要负责的业务，都需要他通过一次次的会议旁听和同事间的私下交流来获得。

“一来是因为直属上级带的人太多了，他忙得顾不上我；二来是组内并没有一个良性的信息共享氛围。”祥鹏说。在字节的共享文件里能查到具体的owner（负责人），对哪部分内容不明白，可以直接去群里找对应的人聊，简单且效率很高。

此外，张一鸣也曾多次公开表明字节跳动追求最大化的内部信息透明，其中一个具体表现就是鼓励群聊：“我们鼓励群聊，各部门之间应该充分沟通，不要只跟CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。”

一位在字节工作近五年的员工表示，据不完全统计，他飞书（字节跳动的办公软件）中的工作群不下100个，其中一部分保持着高频次的活跃度，另一部分是因工作需要临时拉起的群聊，随着问题解决逐渐被弃用，还有一小部分是重大事件响应群，多数时间较为安静，遇到问题则会被重点关注。

字节跳动的OKR体系事实上也是其公司文化的内核。从它延伸出了许多“规定”：公司里不允许使用title（职级）称谓、定期举办CEO面对面、鼓励使用简单高效的文档而非华而不实的PPT、拒绝繁杂的办事流程...... 这些都为草创期的字节跳动提供了绝佳的业务发展及内部沟通条件，许多高效的习惯也延续至今。

“最大的感受是沟通非常顺畅。以至于近期找工作时，面试官问我其他部门的人不配合怎么办，我张口就说直接找他上级沟通。”刚结束了字节跳动实习的应届生一元说，作为00后她非常喜欢这里的平等氛围。

这种文化给了员工很大的自由，也的确激发着创意。从字节自用到对外商业化的飞书就是一个最明显案例。它的丰富交互功能与便捷的共享文档背后，就是字节数万大军多年来的群聊和信息共享习惯。

OKR开始“失灵”

但这些在公司规模仍然较小的阶段发挥作用的管理方式，随着字节跳动极速的扩张而开始出现裂痕。

在2020年末的一次“CEO面对面”沟通会中，张一鸣首次在全体员工面前流露出对公司高速增长的担忧。

他在会上回忆起公司发展初期，负责安卓和iOS产品研发的程序员只有两人，却能做出20多个应用。

“我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人，希望花更多时间去了解。” 张一鸣说。

但很快，他就对这个问题有了一次更直接的体验。在为了了解游戏业务而试玩原神时，张一鸣在字节跳动内部的飞书群中搜到了相关的游戏群，在“悄悄加入”后，却发现“一些同学经常在上班时间非常专注的聊游戏”。

张一鸣忍不住在群里发问“一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗”。

这则小插曲从字节跳动内部传播开来，直接上了微博热搜。众人在快乐吃瓜之余，很少人意识到，这家飞速成长的互联网巨头正在开始滋生内部问题。

字节内部人士透露称公司设有职业道德委员会，一旦员工有重大违纪行为，会通过邮件的方式进行通报批评。据其观察，大到利用身份之便拷贝内部资料牟利，小到私自变卖休息区的小零食——这些在办公区域售卖的零食往往十分便宜，这是公司为员工提供的福利，但却被一些人拿来转卖赚差价，原本建立在普惠共享、透明公平原则上的良好环境正遭到“内部侵略”。

这些问题伴随疯狂扩张而生，同时又往往被扩张而掩盖。外界对这种速度的直观认知来自于其业务版图的不断扩充，而内部最直接的感受则是公司里的人的变化。

“人员流动太频繁了，同期入职的小伙伴一年后走了大半。”曾就职于字节跳动海外产品的迦南说，她曾在一年内换了4个直属上级，横跨3个产品线，均属于不同的海外市场。每当陪伴一款产品从0到1积累出一些经验后，或是因为公司战略的优先级调整，或是出于产品自身的成长周期，亦或是不可控的外力作用，她都会被调去另一个地方从头开始。“相当于在不断地重复同样的基础工作，很难完整且宏观地掌握运营产品的方法论。”

据脉脉发布的《人才流动于迁徙2021》报告显示，字节跳动虽然高居“人才净流入榜”首位，但却是建立在很高的流动性基础上——流出的数量同样很高。

这些“弊病”背后，同样到处是字节OKR的身影。

无论是频繁地换帅，还是调整产品优先级，亦或是团队成员变动，其根本依据都来源于双月OKR总结。如若业务狼狈，“被优化”是迟早的事，但其中一个令被调整员工不满的“矛盾”在于，不同于制定OKR时所倡导的自下而上，字节跳动的业务调整却多是由上到下的。

这其实体现出字节跳动的另一个特点，相比于制定OKR时的Context思路，字节在评估一件事情时，则是对数据极度推崇。这种直观的评判方式再加上扁平的组织结构，首先冲击的就是公司中层。这些在其他公司可能意味着“稳定”的岗位，在这里不再铁板一块，而成了一个可以不停移动的板块。OKR带来的透明度让团队磨合变得容易，这也同样减轻了对中层进行换岗的阻力。

看明白这一游戏规则后，有中层领导试图反向利用它。

“我就看到过产品总监级别的人，在双月开始时给团队设定了高不可攀的目标，说是要敢于突破、追求极致。但临近双月结束时，他发现距离目标相差太远，竟然径自更改了OKR。”迦南说。

虽然OKR变动会通知与其关联的同事，公司也没有明文规定不许更改OKR，但这种形式主义的作风完全违背了这套体系设立的初衷，也会让团队成员失去践行OKR的信念。

不仅如此，张一鸣提倡的内部多沟通，逐渐在某种程度上演化成了开不完的会议、写不完的周报。

“很多时候执行层的周报，是用来给leader向上汇报时用的。从小组长到团队leader，再到产品线负责人，直至一鸣，虽然字节已算是行业内较为扁平化的公司了，但每层汇报关系的会议动辄都要折腾底层员工更新一次周报。”

一位字节跳动前员工回忆说，她们最夸张的时候不只要写小组周报，还要写产品大周报、双周报、月报、双月报等。问题是这些报告的时间点不同，内容中涉及的数据就要到后台重新跑，每次整理加分析的时间都要大半天。

到了半年一次360绩效评估的时候更是折磨人。虽然制度本身要求上级、同组成员、跨部门同事均参与评估是为了保证个人绩效结果的公平公正，但不少字节员工认为这不仅增加了不必要的社交压力，还增添了很大工作负担。

如果自身的产品涉及跨部门协作较多，在360环评时极有可能收到不可承受之多的需求。虽然系统设置了拒绝选项，但天道好轮回，没人知道被拒绝了的人会不会主动填写对方的绩效评估，如此规则之下，多数人都只能硬着头皮“写小作文”。

多位字节跳动员工表示，他们不是不知道这些问题，也曾目睹同事流水般更迭。但每当看到有更多、更年轻、履历更优秀的新面孔出现时，他们又会认为公司正处于势头大好的上升期。但一些数据却暗示着问题的“恶化”：

据晚点此前统计，字节跳动2020年的人均产出，如果公司按照2200亿元人民币营收计算，10万员工的平均人效是每年220万元，与其他科技巨头达到10万人规模时的人效相比，字节跳动基本垫底，且人均产出过去三年都在下滑。

真的可以给上万员工“自由”么

字节OKR还适合现在的字节么？没有人比张一鸣更适合回答这个问题。

事实上，他早在2016年于源码资本的公开演讲中便提及了自己的想法。

“随着公司成长，业务越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时候混乱开始出现，那怎么办呢？很多人提议，我们定流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路，它的弊端是——公司做一件事变慢了，很多大公司都是这样，最终因为没有创新精神而被淘汰。”

在张一鸣看来，字节跳动身为一家互联网企业，尤其在其高速增长期，更需要“减少规则，保持组织的灵活性”，以适应创新业务的发展。

那么如何解决逐渐出现的混乱呢？张一鸣的目光依旧放在了人才的招揽上面，他要招业内最优秀的人，并且要让优秀人才的密度始终超过业务增长的速度。

前者非常好理解，“如果招的人才理解力极差，公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质人才，就可以让规则定得简单，简单成少数原则” ；而后者实现起来却并不简单，为此张一鸣想了三个办法“第一是回报，包含短期回报与长期回报；第二是成长，你在这个公司能得到成长；第三，你在这个公司的精神生活很愉快”。

因此字节跳动的人才引进机制是“pay the top of the market”，它经常开出天价offer也要招到最优秀的人。

这些都清晰地说明，张一鸣很清楚字节跳动的OKR制度是针对一个精英团队而设计的最佳方案。他希望继续让团队维持这种精英化。但当公司已经是数万人的规模，且跨越多国多地时，要保证整个公司的“精英度”实在太难。通过继续花大钱招揽人才的方式来解决字节跳动OKR的难题，看起来也显得有些理想化。

比如为了提升人才密度而施行的“人才冗余”，其实带来了更多问题。据接近字节跳动人士称，该企业的HR团队规模已达到2000人，且他们的核心工作指标之一便是提升人才冗余率。一来是要形成赛马机制，通过内部竞争来打造更优秀的产品、选拔更优秀的人才；二来也会在互联网人才市场中形成虹吸效应，外界看到“优秀的人都去了字节跳动”，于是越加希望加入这家公司。

但人才冗余率高，也意味着人员复杂度提高，这是个简单的概率问题。而内部竞争增加也意味着有更多人会把目光放在彼此的防范上，而非业务的精进上。

在动辄数千人上万人的扩招中，注定会有越来越多对OKR并无太多理解，或是对公司文化也不太感兴趣的员工，如何让他们对公司文化的由来有更清楚的认知，如何在更广的范围达成对在这里工作的“意义”的共识，只会越来越难。搞不好，OKR希望为员工提供的自由度就会变成用来摸鱼和贪小便宜的漏洞，追求的扁平化成了越来越多的中层或明或暗抵制的对象，理想化的制度设计也成了向上管理的工具，一切变得越来越形式主义。

而字节跳动仍未停下人才扩招的速度。继2020年字节跳动员工总数破10万，其2021年的春招规模再创新高，仅校招便开放了超7000个岗位。同时，字节跳动也更加频繁地出现在教育、游戏、健康医疗、人工智能等领域。

张一鸣在管理公司上最为外界熟知的一句话是“像打造产品一样做公司”。其实字节跳动OKR体系也可以被视作一款产品，而现在很显然，这款产品遇到问题了。擅长打造新产品的张一鸣，要如何修复和迭代这款老产品，这个挑战只会变得越来越棘手。（采访对象均为化名）